Mitä kannustimet ovat, paitsi bonuksia?

Kirjoittaja Ilkka Vuorikuru Ilkka Vuorikuru

ILKKA VUORIKURU

Istuin eilen lounaalla työhyvinvointikouluttajan kanssa ja niinpä luin huolella Mikael Jungnerin tänään Iltalehden blogissa julkaiseman ”Kannustaja” kirjoituksen (9.11.2012). Lounaalla olin ollut utelias kuulemaan työpaikan kannustinjärjestelmistä ja siitä, miten ne vaikuttavat työntekoon. Nyt kyse ei ole pomojen bonuksista vaan ihan tavallisten raatajien palkanmuodostuksesta.

Eräs opiskelukaverini työskenteli kesätöinään varastossa. Työ oli monipuolista ja liikunnallista, ja vaikka koko porukka työskenteli kiireessä liikkuvan tavarapaljouden keskellä, työ oli mukavaa. Yksi työtehtävä oli tyhjentää lastauslaitureilla odottavien rekkojen lasti oikeaan paikkaan. Tyhjentämiseen kuluva aika muodosti suoraviivaisen kannustimen: mitä nopeammin, sen parempi. Työtä tehtiin trukilla, joten nuorten miesten ”tehopisteiden” tiellä oli ainoastaan työturvallisuus ahtailla käytävillä.

Esimerkki kuvaa kannustinta, joka toimii. Se liittyy suoraviivaisesti työtehtävään ja on helposti mitattavissa. Työntekijät voidaan pistää ”tehojen” perusteella järjestykseen ja häntäpään hitautta voidaan selvittää yksinkertaisesti kysymällä, mistä kiikastaa. Järjestelmä oli ilmeisesti neron luoma, sillä vain hivenen yli keskiarvon yksilöpisteillä päästiin hyvään kokonaistulokseen. Tehosarjan johtajat olivat työn sankareita, mutta järjestelmä koettiin oikeudenmukaisesti.

Toinen esimerkki on tietysti kertomus siitä, miten kannustimet tuhoavat työtehon ja työkulttuurin. Se tulee muutaman mutkan takaa, joten on syytä olla nimeämättä helposti tunnistettavaa IT-jättiläistä. Aiemmin tämä yritys oli niittänyt mainetta nimenomaan innostavan työkulttuurinsa ansiosta. Työntekijät tekivät töitä tiimeinä ja tavoittelivat työssään huippusuoritusta. Jokainen tiimi palkittiin hyvästä suorituksesta ja niitähän riitti.

Sitten alkoivat uudet ajat uuden johtajan (tai kenties jonkun konsultin) saapuessa taloon. Tehtiin päätös bonusjärjestelmän kehittämisestä. Kaikki olivat riemuissaan, sillä nyt tuloksentekijä pääsisi jouluostoksille koko sukunsa kanssa.

Pian kuitenkin selvisi, että johto jakoi bonukset tiimien esimiehille ja esimies saattoi esittää tiimistä yhtä toista työntekijää, joka niin ikään oli hänen mielestään ansainnut bonuksensa. Malli kuulostaa intuitiivisesti vetoavalta, mutta se toimii vain tietyissä olosuhteissa. Ensinnäkin, bonusta ei voida jakaa yhdelle henkilölle, jos ryhmä työskentelee tasa-arvoisesti. Juuri tämä ominaisuus oli aiemmin siivittänyt tiimit huippusuorituksesta toiseen. Toiseksi, harkinnanvarainen bonus ei koskaan perustu työsuoritukseen – jos se perustuisi, se voitaisiin laskea ilman harkintaa.

Työkulttuuri heikkeni ja tapahtui se, minkä useimmat henkilöstöjohtamisen alkeet opetellut johtaja tietää: työntekijöiden kello alkaa tikittää. Toisin sanoen, he hakeutuvat uusiin tehtäviin heti, kun sopiva paikka löytyy.

Mitä Jungerin paljonpuhuva otsikko sitten pitää sisällään? Isäinpäivän kunniaksi isät oli kutsuttu kouluun ja oppilaat olivat järjestäneet heille ohjelmaa. Oppilaat työskentelivät tiimeissä, joihin oli valittu yksi puheenjohtaja, yksi järjestäjä, yksi tarkastaja ja kannustaja. Kannustajan tehtävänantona oli kannustaa onnistujia, opastaa tarvittaessa ja pitää yllä hyvää henkeä. Tekstin sävystä voi vain päätellä, että kansanedustaja Jungerin iPadiin syntyi runsaasti innostuneita muistiinpanoja blogikirjoitusta varten.

Kannustajalle löytyi tarvetta niin eduskunnasta kuin työelämästäkin ja aivan oikeassa kirjoittaja tietysti on.

Työntekijä on riippuvainen työnantajan hyväksynnästä. Johtajan tärkeä taito on olla vähättelemättä ketään ja hänen kritiikkinsäkin pitää ilmaista hyvän johtamisen kielellä. Jaettuani Jungerin kirjoituksen Facebookissa, eräs vitsaili, että mikään ei ole niin älytön ajatus kuin ”ammattikannustaja”. Ei olekaan, sillä keinotekoinen kannustaminen ei toimi ja lähenee käytännössä manipulointia. Maireilijaan ei voi ikinä luottaa.

Kehu aina, pienimmästäkin asiasta ja puhuttele aina ihmisiä etunimellä, kirjoittaa 50-luvulla ladottu Dale Carnegien teos How to Win Friends and Influence People. Teos on edelleen liikkeenjohdon peruslukemistoa, olkoonkin, että sitä on pidetty manipuloivan johtamisen perusteoksena. Hyvän ilmapiirin luominen kannustamalla ja kiittämällä ei ole manipuloivaa, mikäli johtaja on perehtynyt alaistensa työhön ja tuntee heidät ihmisinä. Tämä voi olla vaikeaa, sillä johtajan täytyisi käytännössä pitää alaisistaan samalla tavalla kuin työtoverit pitävät ja arvostavat toisiaan.

Jos kiität alaistasi 100 kertaa hyvän raportin kirjoittamisesta, se ei ole läheskään yhtä arvokasta kuin sanoa kerran, miten hyvä työntekijä tämä on.

Bonuksen vastaanottaminen on ahdistavaa, jos ei koe oman työnsä olleen sen arvoista (tähän henkeen joku oli muuten Jungerin kirjoitusta kritisoinut kommenttiosiossa).

Työelämän hyvinvointia parantavat oivallukset ovat joskus kädenulottuvilla. Kädessä pideltävät asiat ovat muutenkin niitä aitoja ja todellisia juttuja, joita elämässä ylipäätään kannattaa tavoitella. Ehkä jotain samaa Jungerkin oli oivaltanut paljastaessaan miten oli etsinyt oivallusta yliopistoista, internetistä ja kirjallisuudesta mutta löysikin sen lasten maailmasta.